關注損益形成聚力
2023年2月25日，在周六全體管理干部早會上，總經理王風華先生闡述了關注損益形成聚力的管理思路。
管理企業(yè)要抓住“三個流”：財流、人流和物流。在這“三個流”中,最核心的是財流，絕大多企業(yè)之所以倒閉是因為財流出了問題。在甌海，大到公司和事業(yè)部，小到班組和個人，財務部門都要計算出相應的損益，尤其是生產單位。各模塊、部門、班組的負責人都應關注損益，因為損益表最能直接體現(xiàn)這個組織是否實現(xiàn)盈利。如果企業(yè)不盈利，企業(yè)就不可能持續(xù)、健康發(fā)展；如果某個生產部門不能實現(xiàn)盈利，從經濟的角度說這個部門就沒有存在的意義；如果某個班組不能實現(xiàn)盈利，那么這個班組就沒有存在的必要；如果某一個人不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，那么我們就要執(zhí)行“清閑”活動。總之，我們要關注損益，通過損益情況來評估是否做到人盡其才和物盡其用。
一、關注損益
這周，公司一直在強調讓每一個模塊和部門的負責人關注當天的損益情況，并在“日清日畢群”里報備。其目的是讓管理干部關注每個部門創(chuàng)造的價值，即關注你所轄的部門是在虧錢還是在創(chuàng)造收益。在中國的傳統(tǒng)文化中，士大夫們愛講精神、操守和情懷，談到錢就覺得很庸俗。古代社會階層分為“士、農、工、商”，“商”是排在最后一位。由于受到傳統(tǒng)“賤商”文化的影響，導致國人沒有養(yǎng)成看賬、算賬的習慣。中國從奴隸到封建社會幾千年的歷史中，有關我們祖先經商和商人活動情況的記載稀少，《鹽鐵論》是老祖宗給我們留下的為數(shù)不多的經典商業(yè)評論著作之一。隨著封建社會向資本社會的過渡，國人“輕商”的思想有所轉變，尤其是在中國改革開放后，國人越來越重視工商業(yè)。在甌海，每一個部門負責人上任前，公司都會再三強調要關注所轄部門的損益，不能讓公司虧錢。學會算賬和讓部門盈利是每個部門負責人最基本的要求。為了讓管理層關注損益，公司在ERP系統(tǒng)中開發(fā)了很多有關財務方面的報表，比如管理損益、凈利損益等?？v向來說，ERP系統(tǒng)中要能自動計算出各個組織每年、每月、每周、每天的損益情況。橫向來說，ERP系統(tǒng)要能自動計算出每個客戶、每個訂單，每支架子是否實現(xiàn)盈利。從雅格物流部經理曾德鵬反饋的信息來看，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)還做不到這一點，或者說還不具備這方面的功能，這也是ERP系統(tǒng)未來開發(fā)的重點方向之一。同時，公司要求財務部對ERP系統(tǒng)中損益表的計算邏輯、指標之間的關聯(lián)性、數(shù)據(jù)來源、成本組成等財務知識要組織培訓，并進行考試。我們要讓每一個層級的管理干部學會看報表，學會算賬，學會控制成本和勤儉持家，在經濟困難時期讓“窮人的孩子早當家”。
二、關聯(lián)考核
公司強調“一切為生產”和“花錢的要為掙錢的服務”。企業(yè)的收入端是接單和產出，對于訂單型的制造企業(yè)來說，接單從某種角度說還不能算產出，只有把訂單轉化產品、出貨給客戶，并實現(xiàn)現(xiàn)金流才能算上真的收益。企業(yè)內部常常出現(xiàn)這種情況，因為物料拿不回來或生產單位某一兩個關鍵崗位招不到人，影響了生產車間的整體產出，生產一線工人的工資要保底，而周邊職能部門的人員卻旱澇保收。記得黃勇做采購科長時，我要求他每天到生產車間去走一圈，看看每個車間是不是都有事做，哪些車間的物料還存在不足。讓他親身體會如果物料拿不回來，會給生產車間帶來什么影響，會給企業(yè)帶來多大的損失，加強他心里的緊迫感，去想方設法把該配套的物料拿回來。就如同生逢亂世的父母，當他們看到自己的孩子因為饑餓而嚎啕大哭，甚至奄奄一息，作為父母不會眼睜睜的看著自己的孩子挨餓，而應該主動想辦法去掙錢，掙不到就去借，借不到就去討。雖然古人說過“志者不食嗟來之食”，但也要看特定的條件和環(huán)境。對于物料配套部門來說，無論下單時間的長短，只要車間沒有事做，物控科的人員就必須把物料催回來，因為物流部門是保障公司盈利和保障生產單位產能均衡的部門。對于業(yè)務部來說，無論外部環(huán)境是好是壞，是淡季還是旺季，接單是第一要務，達成接單目標是本分工作。對于人資部來說，把人員在規(guī)定的時間招到位也是他們應盡的職責，沒有任何理由可言。所以，周邊職能部門的考核內容要與 “一切為了生產”關聯(lián)起來。否則，就做不到“管理為經營服務、管理為分配服務和管理為績效服務”。
三、人盡其才、物盡其用
業(yè)務是龍頭，財務是中心。財務工作不能停留在記賬層面，而應做到管理式財務。我們應通過一些財務指標，比如資金周轉率、人工成本、主料和輔料成本等來分析錢花到哪里去了，哪些地方存在浪費，哪些地方可以做到更精細化。通過關注庫存周轉率、機器嫁動率、產線飽和度等指標來分析是否做到物盡其用，如果沒有做到物盡其用，我們就要制定相應的改善措施。通過關注員工的工作飽和度、任務量與實際完成量的對比、單位人效等指標來分析員工是否有效利用，每名員工的工作分配是否合理，是否真正做到人盡其才等。比如說業(yè)務員的工作分配，就可以通過所服務客戶的等級、接單產值、新產品開發(fā)的款數(shù)等內容來評估他們的工作負荷，并根據(jù)評估結果來判定每個業(yè)務員能服務多少個戰(zhàn)略客戶、多少個核心客戶、多少個關鍵客戶和多少個普通客戶。在工作任務分配方面，我們應通過科學的指標、合理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、系統(tǒng)化的工作分析，來定義每一個崗位的工作量。只有這些工作定義清晰了，我們才能做到既能滿足客戶的服務需求，又能做到人盡其才。
關注損益是公司對每個部門負責人最基本的要求。公司要求財務部對ERP系統(tǒng)中損益表的計算邏輯、指標之間的關聯(lián)性、數(shù)據(jù)來源、成本組成等財務知識要組織培訓，并進行考試。我們要讓每一個層級的管理干部都學會看報表，學會算賬，學會控制成本和勤儉持家，在經濟困難時期讓“窮人的孩子早當家”。公司強調“一切為生產”和“花錢的要為掙錢的服務”。在考核方面，周邊職能的考核內容要與“一切為了生產”關聯(lián)起來。否則，就做不到“管理為經營服務、管理為分配服務和管理為績效服務”。在人盡其才、物盡其用方面，我們要通過關注庫存周轉率、機器嫁動率、產線飽和度等指標來分析是否做到物盡其用。我們要通過關注員工的工作飽和度、任務量與實際完成量的對比、單位人效等指標來分析員工是否有效利用，每名員工的工作任務是否分配合理等。